Die Transformation eines traditionellen Industrieunternehmens: Mirko Mondan über KI, Führung und die Zukunft der Wertschöpfung

Ihre Karriere im Bereich künstliche Intelligenz ist beeindruckend. Was war der entscheidende Moment, der Sie dazu gebracht hat, diesen Weg als Führungskraft einzuschlagen? Und gab es einen Moment, in dem Sie diese Entscheidung bereut haben?

Ich habe immer daran geglaubt, dass Fortschritt mit dem Mut beginnt, Neues zu erkunden. Als das Internet begann, die Art und Weise zu verändern, wie Unternehmen arbeiten und sich über Grenzen hinweg vernetzen, hat mich die transformative Kraft von Technologie fasziniert. 

Dieser Instinkt führte dazu, dass ich mich gegen Ende der 2010er Jahre intensiver mit den Möglichkeiten künstlicher Intelligenz beschäftigte und mir die Frage stellte, welchen konkreten und praktischen Mehrwert diese Technologie für Unternehmen schaffen kann. Zunächst musste ich jedoch verstehen, worum es dabei tatsächlich geht.

Auf Reisen rund um den Globus, bei Technologie- und Wirtschaftskonferenzen, in Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Ökosystemen sowie durch die intensive Auseinandersetzung mit Büchern, Analysen und Studien hat sich mein Verständnis immer weiter vertieft. Ich begann sowohl die Herausforderungen als auch die enormen Chancen zu erkennen, aber auch den Preis, den Unternehmen zahlen, wenn sie sich als Führungskräfte nicht frühzeitig mit KI beschäftigen.

Meine persönliche „KI-Reise“ fiel zeitlich mit meinem Einstieg bei Gebrüder Dorfner im Jahr 2020 zusammen. Eine meiner zentralen Aufgaben war es, ein über hundert Jahre altes Unternehmen in das intelligente Zeitalter zu führen: zu verstehen, was dieser Wandel in der Praxis bedeutet, den Übergang nachhaltig zu gestalten und die strategische Entscheidung unserer Stakeholder zu begleiten, das Unternehmen stärker für Technologien zu öffnen.

Von Beginn an entschied ich mich gemeinsam mit einer kleinen, engagierten Gruppe von Kolleginnen und Kollegen für einen mutigen Schritt. Wir wollten herausfinden, wie sich diese leistungsfähige und potenziell transformative Technologie konkret in unsere Geschäftsprozesse integrieren lässt. Für ein familiengeführtes mittelständisches Unternehmen in Deutschland war das ein prägender Moment. Er erforderte Mut, Neugier und die Bereitschaft, weit über unsere bisherigen fachlichen Grenzen hinaus zu lernen.

Vor allem bedeutete es einen grundlegenden Perspektivwechsel und die Bereitschaft, die Komfortzone des „So haben wir es immer gemacht“ zu verlassen. Wir haben uns in unbekanntes Terrain begeben, neue Ansätze getestet, neue Fähigkeiten entwickelt und uns bewusst auf das Unbekannte eingelassen.

Einige Jahre später, im Juli 2025, feierten wir das 130-jährige Bestehen von Gebrüder Dorfner. Nur drei Monate danach standen wir in Berlin als Finalisten bei den Capital Best of AI Awards 2025 auf der Bühne und erhielten den „AI Leadership Award – Leader Mittelstand“. Solche Momente bestätigen, dass unsere frühe Entscheidung, uns intensiv mit KI zu beschäftigen, nicht nur richtig war, sondern auch entscheidend für die langfristige Zukunft unseres Unternehmens.

Und was den zweiten Teil Ihrer Frage betrifft: Nein, ich habe diese Entscheidung nie bereut. Nicht, weil alles einfach gewesen wäre, sondern weil echte Transformation immer mit Herausforderungen verbunden ist. Sie gehören zum Weg dazu. Sie sind kein Grund, etwas zu bereuen.

Führung ist immer mit Transformation und Entwicklung verbunden. Wie würden Sie das Unternehmen aus dieser Perspektive als Umfeld beschreiben, in dem Sie tätig sind? Wie ist es gelungen, KI zu einer strategischen Priorität und zu einem wirtschaftlichen Erfolg zu machen?

Der Fortschritt von Dorfner war möglich, weil unsere Stakeholder vorausschauend gehandelt haben. Sie unterstützten frühzeitig eine strategische Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells über das reine Bergbaugeschäft hinaus. Dadurch entstand zusätzliche Resilienz für unser Kerngeschäft und zugleich Raum für Innovation und neue Perspektiven. Gleichzeitig war ihnen bewusst, dass der Weg in eine neue Ära eine klare Strategie, eine langfristige Vision und den Mut zu substanziellen Investitionen in die Transformation erfordert.

Dieses Engagement verlangte nicht nur Verantwortungsbewusstsein, sondern auch tiefgehende Expertise. Neben jahrzehntelang aufgebautem Wissen haben wir neue Kompetenzen, neue Talente und zusätzliche Fähigkeiten in das Unternehmen geholt – ein Prozess, der bis heute anhält.

Im Zuge dieser Transformation wurde künstliche Intelligenz zu einer strategischen Priorität. Wir identifizierten Bereiche mit hohem Wirkungspotenzial, in denen KI Effizienzsteigerungen, Innovation und neue kommerzielle Möglichkeiten schaffen kann. 

Durch Investitionen in KI-Kompetenzen, Technologien und Partnerschaften konnten wir intelligente Lösungen entlang unserer Geschäftsprozesse verankern. Daten wurden so zu konkreten Entscheidungsgrundlagen, und gleichzeitig entstanden skalierbare Geschäftsmodelle.

Dieser Ansatz hat nicht nur unsere Entscheidungsfähigkeit gestärkt, sondern ist inzwischen auch zu einem wichtigen Differenzierungsmerkmal in den Märkten geworden, in denen wir tätig sind.

Heute ist Dorfner weit mehr als ein Bergbauunternehmen. Es hat sich zu einer dynamischen und zukunftsorientierten Organisation entwickelt, die in unterschiedlichen Ökosystemen, Branchen und Regionen tätig ist. Wir überwinden klassische Silos, bringen Bereiche zusammen, die früher getrennt gearbeitet haben, und schaffen neue Räume für Zusammenarbeit, in denen Menschen über bestehende Grenzen hinaus denken, experimentieren und innovieren. KI fungiert dabei als zentraler Enabler dieser neuen Arbeitsweise.

Sie wurden von Capital als einer der führenden KI-Leader im DACH-Raum ausgezeichnet. Was macht Führung im Bereich Data & AI aus Ihrer Sicht besonders – und was begeistert Sie persönlich daran?

Führung im KI-Kontext ist besonders, weil sie gleichermaßen technologisches Verständnis, Menschenführung und einen klaren Sinn für Zweck und Verantwortung erfordert. Wenn Organisationen von ersten Pilotprojekten zur breiten Anwendung übergehen, stellt KI unsere Werte, unsere Anpassungsfähigkeit und unsere strategische Klarheit auf die Probe.

Nur Führungskräfte, die mit Überzeugung, klarer Strategie und einem starken Zielbild handeln, werden das transformative Potenzial dieser Technologie wirklich erschließen.

Mich persönlich treibt vor allem die Verantwortung an, als Unternehmensführer sicherzustellen, dass KI dem Menschen dient. Es geht darum, eine Zukunft mitzugestalten, in der Technologie menschliche Fähigkeiten erweitert und Potenziale hebt, anstatt sie zu ersetzen.

Wie gelingt es Ihnen als Führungskraft in einem so dynamischen Feld wie KI, Ihr Top-Management und Ihr Team zu inspirieren? Und auf welche strategische Vision haben Sie sie ausgerichtet?

Als ich diese Rolle übernommen habe, ging es mir nicht nur darum, das Unternehmen erfolgreich zu führen oder wachsen zu lassen. Mein Ziel war es, gemeinsam mit anderen die Zukunft von Dorfner im intelligenten Zeitalter aktiv mitzugestalten.
Heute bin ich stolz auf das, was wir Schritt für Schritt gemeinsam erreicht haben – getragen vom Engagement unserer Mitarbeitenden, die unser wertvollstes Kapital sind, und vom Vertrauen unserer Stakeholder.

In der Praxis beginnt Inspiration damit, mich selbst jeden Tag dazu herauszufordern, klar, konsequent und richtungsweisend zu führen. Unsere Transformation basiert auf mutigen Entscheidungen: auf erfolgreichen Anwendungsfällen, kontinuierlicher Verbesserung, konsequentem Lernen, neuen Rollen und Organisationsmodellen sowie einer strategischen Planung, die langfristig ausgerichtet, in der Umsetzung aber gleichzeitig agil genug ist, um auf technologische, geostrategische und geopolitische Veränderungen zu reagieren.

All diese Elemente helfen dabei, strategische Vision in konkrete Praxis zu übersetzen. Gleichzeitig prägen sie unser gemeinsames Mindset – auch mein eigenes – und fördern eine Unternehmenskultur, die Innovation, Experimentierfreude und Lernen zulässt, selbst wenn Rückschläge dazugehören.

In den vergangenen Jahren hat dieser Ansatz Dorfner von einem eher stillen lokalen Champion zu einem modernen, zukunftsfähigen Unternehmen entwickelt. Technologie, Menschen und Nachhaltigkeit bilden heute das Fundament unserer Strategie – und diese Strategie bestimmt zugleich, wie wir arbeiten und wohin wir uns entwickeln wollen.

Wie gelingt es dem Unternehmen, erfolgreiche Use Cases umzusetzen und zu skalieren? Können Sie ein Beispiel nennen?

Aus unternehmerischer Sicht besteht die zentrale Herausforderung darin, sich mit klarer strategischer Richtung von ersten Experimenten hin zu wirkungsvollen KI-Anwendungsfällen zu entwickeln – und KI schließlich tief in der Organisation zu verankern.

Die Skalierung von KI ist die nächste große Etappe. Sie erfordert jedoch weit mehr als den Einsatz leistungsfähigerer Tools. Notwendig ist eine koordinierte Transformation von Menschen, Kultur und Organisationsstruktur.

Konkret bedeutet das: die richtigen Fähigkeiten aufzubauen, KI-Kompetenz im Unternehmen zu stärken und eine Kultur zu fördern, die Neugier, Experimentieren und Vertrauen ermöglicht – bei gleichzeitig klarer menschlicher Kontrolle.

Bei Dorfner sind wir diesen Weg systematisch gegangen. Wir haben früh begonnen, gezielt in Lernen investiert, neue Rollen geschaffen und unsere Strategie klar priorisiert. Dadurch konnten wir den Schritt von Pilotprojekten zu echter, skalierbarer Wirkung machen.

Ein Beispiel ist unser Übergang von rein prädiktiven Systemen hin zu KI-Agenten. In der Anfangsphase konzentrierten wir uns auf Anwendungsfälle, die Qualität und Effizienz verbessern konnten – etwa bei der Vorhersage von Materialeigenschaften, der Optimierung von Zusammensetzungen oder der Reduzierung von Entwicklungszeiten, Materialeinsatz und Umweltbelastung.

Diese frühen Erfolge schufen Vertrauen und lieferten die notwendige Dynamik für eine breitere Anwendung. Heute beschäftigen wir uns mit der nächsten Entwicklungsstufe: Multi-Agenten-Systemen, die nicht nur analysieren oder Empfehlungen geben, sondern eigenständig handeln können. Solche Systeme könnten Daten aus verschiedenen Silos miteinander verknüpfen, Risiken frühzeitig identifizieren und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Echtzeit sichtbar machen.

Das ermöglicht unseren Teams schnellere und fundiertere Entscheidungen – und eröffnet zugleich völlig neue Arbeitsweisen sowie ein erweitertes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, von der Industrie für die Industrie und darüber hinaus.

Sie sind seit einiger Zeit im KI-Umfeld erfolgreich tätig. Wie wird diese Technologie Führung verändern – und wie wird sich Ihr eigener Führungsstil in den nächsten drei Jahren entwickeln?

Mit der Zeit ist mir klar geworden, dass wir nicht nur eine technologische Revolution erleben. In vielerlei Hinsicht handelt es sich vor allem um eine gesellschaftliche, kulturelle und führungsbezogene Herausforderung.

Damit stehen wir vor einer der größten Führungsaufgaben der letzten Jahre. Sie verlangt Mut zu entschlossenen Entscheidungen, die Fähigkeit, über das Unmittelbare hinauszudenken, und die Integrität sicherzustellen, dass das, was wir aufbauen, letztlich dem Gemeinwohl dient.

Gleichzeitig verändert sich auch die Definition von Erfolg. In einer Zeit geopolitischer und geoökonomischer Spannungen, technologischer Disruption und permanenter Branchenverschiebungen wirken Maßstäbe für unternehmerischen Erfolg, die noch vor wenigen Jahren galten, heute fast schon historisch. KI beschleunigt diese Entwicklung zusätzlich.

Deshalb sollten wir unsere Erfolge zwar würdigen, aber auch verstehen: Diese Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Sie erfordert Ausdauer, kontinuierliches Lernen und echte Resilienz.

Persönlich ist diese Auszeichnung für mich nicht nur eine Ehre, sondern auch eine Erinnerung an die Verantwortung, die wir tragen. Sie unterstreicht, dass unsere Aufgabe als Führungskräfte darin besteht, mutig zu führen, vorausschauend zu denken und sicherzustellen, dass KI zu einer Kraft für Fortschritt, Inklusion und menschliche Entwicklung wird.

Führung muss sich parallel zu dieser Transformation weiterentwickeln: agiler, offener und kollaborativer werden und stärker von einem klaren Sinn für Zweck getragen sein. Gleichzeitig muss sie mit einem hohen Maß an Verantwortung ausgeübt werden – gegenüber den Menschen, die wir heute führen, und gegenüber den Generationen, die mit den Systemen und Entscheidungen leben werden, die wir heute schaffen.

Haben Sie als Teilnehmer der zweiten Kohorte des „Best of AI Award“ positive Effekte aus Ihrer Teilnahme erlebt?

Absolut. Neben so herausragenden Finalisten zu stehen, war weit mehr als eine Auszeichnung – es war eine große Motivation. Es hat bestätigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, und uns dazu inspiriert, diesen Weg mit noch größerer Entschlossenheit, Klarheit und Fokus weiterzugehen.

Gleichzeitig sendet diese Auszeichnung ein starkes Signal an die Ökosysteme, in denen wir tätig sind: dass wir bereit sind, den Dialog auf ein neues Niveau zu heben, neue Kooperationen anzustoßen und echte Win-Win-Situationen zu schaffen – nicht nur für unser Unternehmen, sondern auch für unsere Partner, unsere Branche und das Umfeld, in dem wir arbeiten.

Ich möchte mich daher herzlich bei den Organisatoren, der Jury und allen Beteiligten bedanken. Ihr Engagement, ihre Professionalität und ihr konstruktives Feedback sind von unschätzbarem Wert. Sie machen diese Initiative möglich und ermutigen uns alle, weiterhin Grenzen zu verschieben, verantwortungsvoll zu innovieren und KI so voranzubringen, dass sie echten und nachhaltigen Mehrwert schafft.

Herr Mondan, vielen Dank für das inspirierende Gespräch!